La sucesión o relevo generacional es una de las grandes pruebas de fuego a las que se enfrenta cualquier empresa. De hecho, según EAE Business School, este hecho es sin duda uno de los retos que más en peligro pone la supervivencia de las compañías. El dato es demoledor: sólo un 4% de las empresas españolas alcanzan la tercera generación. Y la cifra no es algo anecdótico de nuestro país. En Argentina, por ejemplo, según la Guía de buenas prácticas en empresas familiares, el 70% de las compañías son familiares y solo un 10% de ellas alcanza la tercera generación. Y en esos datos tiene mucho que ver la falta de planificación sucesoria que garantice la supervivencia a largo plazo.

¿Es posible hacer un tránsito sin conflictos en un tema con tantos intereses en juego?, preguntamos a Carmen Sánchez, CEO de Intelema. “No, no es posible hacer un tránsito sin conflictos”, responde contundente antes de añadir, no obstante, que el conflicto puede ser positivo al impulsar la creación, la innovación y las ganas de avanzar: “Ver el conflicto desde esta perspectiva puede hacer que todo sea mucho más realista y productivo”.

Tipologías de conflictos en sucesiones empresariales

Tras dos décadas de experiencia de trabajo conjunto con empresas familiares, la experta en relaciones humanas inteligentes sostiene que en Intelema han diagnosticado tres grandes tipologías de conflictos en las sucesiones empresariales:

El primero de ellos corresponde con la empresa más tradicional, en la que el hijo varón primogénito era designado por derecho de  acimiento sucesor y responsable de gestionar el patrimonio familiar. “Es bastante habitual que el hijo mayor se haya acostumbrado a vivir a cuerpo de rey y, como ‘niño mimado’, no sea capaz de asumir la responsabilidad que recae sobre él por su falta de madurez”, explica Sánchez.

El segundo, derivado del primero, es que en la familia exista una hija que destaca por su capacidad de liderazgo y que sin que nadie se lo pida quiera ocuparse de la gestión del patrimonio que su hermano rechaza, una iniciativa que “en muchas ocasiones es rechazada por la mentalidad del padre”.

En última instancia está el caso de que ningún hijo quiera o se vea capaz de asumir la responsabilidad, pese a lo cual, el padre, ajeno a toda evidencia, insiste y se empeña en que sus hijos, que trabajan en la empresa, tomen su testigo en la dirección.

La sucesión es uno de los retos que más en peligro pone la supervivencia de las compañías: sólo un 4% de las empresas españolas alcanzan la tercera generación.

Antes de todo esto, no obstante, es necesario que el propietario de la empresa acepte que ha pasado su tiempo y que tiene que ceder el testigo, algo que no siempre ocurre, lo que genera otro conflicto sucesorio de base. “En muchas ocasiones la persona está tan obcecada que serán los propios acontecimientos ajenos y externos a él (el mercado, la competencia, que sus hijos se dediquen a otra actividad distinta…) quienes decidan”, argumenta la CEO de Intelema.

Soluciones “dulces” para conflictos sucesorios

Para los tres conflictos sucesorios mencionados existen soluciones que se llevan aplicando con éxito desde hace años en empresas familiares. Es lo que en Intelema se conoce como “transiciones dulces y de bienestar para la mayoría”.

Para el primer caso, el del hijo primogénito que no tiene la capacidad para asumir la responsabilidad, Carmen Sánchez explica que se instaura un “protocolo de madurez” a través del cual el hijo comienza a ocuparse paulatinamente de sus funciones, desarrollando poco a poco su capacidad de liderazgo y de confianza en sí mismo hasta que se hace con las riendas del puesto. “Es un nuevo líder y, por tanto, todo tiene que ir adaptándose a su modelo de liderazgo, por lo que dentro del organigrama las personas que dependan de él han de estar conectados a su modo de liderar. Estamos hablando de una visión nueva y de nuevas estrategias. Incluso de un nuevo modelo de empresa”, afirma la experta, que añade que el proceso se extiende como mínimo durante un periodo de cinco años en el que, a la vez, se trabaja con el padre “para que este favorezca con su nueva conducta el desarrollo del hijo”.

La segunda tipología de conflicto, la de la hija no designada que muestra capacidad de liderazgo y quiere tomar las riendas de la suelta, es para Sánchez “mucho más sencilla”. Al igual que en el anterior caso, se crea un protocolo que implica a padre e hija “y como mucho en tres años se habrán podido efectuar cambios importantes y con éxito”.

Por último, en el caso de que ningún hijo quiera suceder al padre, desde Intelema se aborda la situación con toda la familia a la vez y de manera individual con cada uno de los integrantes para ir analizando opciones: “En ocasiones se descubre que hay alguien dentro de la unidad familiar (a veces cuñados/as e incluso nietos o nietas) que tiene el potencial de ser líder. Son procesos que duran entre 3 y 5 años aproximadamente”.

Y en todo caso, ¿qué características debe tener ese nuevo líder que asume la dirección de la empresa familiar? «Que crea y confíe en sí mismo, una visión amplia, generosidad, tener conocimiento y saber manejar la actividad de la empresa, ser capaz de conseguir que el producto siempre esté conectado al mercado, velar por una cuenta de resultados saneada, y tener capacidad y decisión para invertir en innovación, desarrollo tecnológico y en capital humano», concluye Sánchez.